第 2 周：连接战略目标与一线真实工作

直接答案： FDE 做客户发现时，既不能只听老板讲战略，也不能只收集一线员工的抱怨。你要先弄清老板准备做什么业务决定，再进入一线员工最近完成的真实任务，最后把两边的说法放到同一条证据链上。第 2 周的结果不是技术方案，而是第一版工作流、商业假设和下一轮研究计划。

先明确：第 2 周只是 Discovery 的第一次循环

24 周标准路线把客户发现与问题定义安排在第 2–4 周；20 周与 28 周只是不同节奏。三周的递进关系是：

周次	主要问题	本周能形成什么	本周不能冒充什么
第 2 周	老板为什么想改变？一线现在怎样工作？	第一批原话、观察、流程 v0、假设和未知	完整 Discovery、最终问题定义
第 3 周	初步信号是否在更多角色和数据中成立？	更多访谈、日志抽样、异常与基线证据	已证明的 ROI、最终技术方案
第 4 周	什么问题值得进入下一阶段？	`Discovery Brief`、问题定义、指标草案、范围与风险	已完成的软件或生产承诺

GOV.UK 的 Discovery 指南指出 Discovery 没有固定长度，典型公共服务项目常用 4–8 周。本课程的三周是受限教学安排，不代表真实企业 Discovery 都能在三周完成。

本周案例：一句“上 AI”背后的两种现实

继续使用虚构 B2B 软件公司“北辰协作”。以下公司、人物、对话、工单和数字全部是教学模拟材料，不代表真实客户或项目结果。

业务负责人提出：

“客服成本一直在涨。我们必须在这个季度上 AI，最好自动回答大部分工单。”

一线客服则说：

“现在的系统太难用了，每个问题都要到处找资料。”

初学者容易把两句话拼成：

做一个 AI 自动回复系统，解决资料难找并降低成本。

这不是问题定义，而是把两个未经核验的陈述和一个预设方案绑在一起。第 2 周要做的是拆开它们：

老板：战略压力、投资决定、价值机制、风险边界
                         ↕
FDE：原话、观察、推断、假设、矛盾、下一步验证
                         ↕
一线：任务步骤、系统切换、判断、绕路、异常与后果

全周只使用六种证据标记

为了避免“感觉像事实”，所有笔记统一标记：

标记	含义	示例	它不能证明什么
`[Q]`	某人的原话或陈述	`[Q] 客服主管说工单越来越多`	不能证明工单量真的增长
`[O]`	观察、日志或获准材料中可核对的事件	`[O] 一次任务中打开了 3 篇文档`	不能证明所有任务都这样
`[I]`	研究者对证据的解释	`[I] 版本判断可能是耗时来源`	不能直接变成需求
`[H]`	后续决定依赖、但尚未验证的预测	`[H] 改善版本识别会缩短处理时间`	不能写成预期收益
`[D]`	已由有权角色确认的决定或约束	`[D] 第一阶段不得自动发送`	不代表这个决定永不变化
`[U]`	仍不知道、可能改变方向的问题	`[U] 特殊工单占比是多少`	不能用猜测补齐

最重要的一句话是：

“员工说了 X”可以作为一条 [Q]；“X 在整个组织都成立”仍然不是事实。

第 1 天：建立跨层利益相关者图

不要把“客户”当成一个人。一个 FDE 项目通常至少涉及五类角色：

角色	北辰协作中的人	能提供什么	不能替谁回答
业务决策者	业务负责人	战略优先级、投资决定、风险取舍	不能替客服证明日常流程
流程负责人	客服主管	队列、规则、人员安排、运营指标	不一定知道每个绕路怎样发生
一线用户	客服代表	实际步骤、判断、例外和个人工具	不能单独批准预算或风险
数据所有者	客服系统或分析负责人	工单、时间戳、分类和统计口径	不能解释所有行为动机
风险与系统负责人	IT、安全、知识负责人	权限、版本、合规和系统边界	不能替业务决定价值优先级

新建 stakeholder-map-v0.md：

# 利益相关者图 v0

| 角色 / 姓名或代号 | 要做的决定或任务 | 能提供的证据 | 可能的偏差 | 本周是否访谈 | 下一步 |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- |
|  |  |  |  |  |  |

检查

业务发起人和实际使用者不是同一栏；
每位受访者只回答自己真正知道的部分；
至少有一位数据或风险证据所有者进入第 3 周计划；
主管不能坐在一线员工旁边监督访谈。

没有真实用户时：使用角色扮演材料包

阅读完成示例只能算“观察专家示范”，不能冒充你完成了客户研究。没有真实用户时，请找两位同伴分别扮演业务负责人和客服；让主持人私下分发角色卡，学习者只能通过提问取得信息。所有产物标记为“北辰协作教学模拟”。

主持人专用：业务负责人角色卡

开场只说：“客服成本一直在涨。我们必须在这个季度上 AI，最好自动回答大部分工单。”

只有学习者问到相应主题时才透露：

本阶段真正要支持的是第 4 周结束时的下一步决定，不是立即批准生产系统；
“降低 30%”是管理目标，没有流程测算；
客户增长来自销售预测，工单增长需要从客服系统核对；
“响应慢影响续约”没有直接证据，客户成功团队可能有投诉和续约原因；
希望价值体现为推迟招聘或控制积压，不是裁掉现有员工；
不接受自动发送、过期政策和普通客服看到主管条款；
工单数据由客服主管负责，预算由财务负责，权限由 IT 负责；
如果证据不支持 AI，可以接受先改善流程、数据，继续补证据或停止。

如果学习者直接推销 RAG、Agent 或承诺 ROI，追问：“你依据什么判断它能影响成本？”不要主动替他补齐证据。

主持人专用：一线客服角色卡

开场只说：“现在系统太难用了，每个问题都要到处找资料。”

只有学习者追问最近任务、要求走步骤或询问异常时才透露：

最近一张普通工单是套餐升级后的差价问题；
先看套餐、地区、购买时间和标签，再打开客户记录和知识库；
搜索词是“套餐升级、差价、退款”，会打开两三篇标题相似的文档；
会核对生效日期和负责人，部分特殊任务还看主管群置顶；
“六七分钟”只是回忆，中间接过电话，不能当实际计时；
高金额退款看不到主管政策，只能询问主管；
个人笔记保存常用链接和升级规则，优点是快，风险是过期；
发送前会检查日期、地区和来源，遇到高金额、特殊客户或冲突时升级；
两周前曾在发送前发现旧回复不适用并自行重写。

如果学习者问“你想要什么 AI 功能”，回答“搜索快一点就好”，但不要主动解释真实流程，让观察者记录这个诱导问题。

主持人专用：两张合成任务卡

常规任务卡

任务：套餐升级后的差价问题
可公开字段：地区=华东；购买时间=本月；标签=计费/套餐升级
知识库结果：11 条；其中一篇去年生效，一篇本月生效
额外材料：主管群有一条政策切换通知
结束状态：客服核对来源后撰写并发送回复

异常任务卡

任务：高金额特殊退款
可公开字段：标签=计费/特殊审批；不提供真实客户或金额
异常：普通客服无法查看主管政策
当前绕路：内部消息询问主管；等待期间处理其他工单
未知：消息中转发政策摘录是否符合规则；总体频率；等待对客户的影响

角色扮演不得自行添加客户姓名、真实账号、精确收益或未写出的公司事实。

观察者使用这张表评分：

| 检查 | 证据 / 时间点 | 结果 |
| --- | --- | --- |
| 先问业务决定，没有先谈技术 |  | 通过 / 待改 |
| 区分目标、事实、假设和未知 |  | 通过 / 待改 |
| 追最近任务，不收集功能愿望 |  | 通过 / 待改 |
| 追系统、判断、绕路、异常和返工 |  | 通过 / 待改 |
| 回读并让角色纠正 |  | 通过 / 待改 |
| 没有虚构 ROI、频率或总体结论 |  | 通过 / 待改 |

第 2 天：和老板谈决定、价值与取舍

老板访谈不是让对方批准你的技术方案。它要取得三样东西：

一个即将做出的业务决定；
一棵尚未验证的商业问题树；
需要向一线、财务、数据和风险角色继续核验的假设。

先看一次失败访谈

老板： 我们希望四周内做一个 AI 客服，最好降低 30% 客服成本。

FDE： 可以，我们用 RAG 加 Agent，先接知识库。

老板： 还要保证安全。

FDE： 我们会加 Guardrail 和权限控制，预计效率至少提升 40%。

老板： 主管说客服主要时间都花在查文档上。

FDE： 那向量数据库正好解决这个瓶颈。

老板： 下周给我方案。

FDE： 好，我开始设计架构和预算。

它有五个明显问题：

把老板提出的方案直接当成问题定义；
把“降低 30%”当成已有测算；
在没有基线和采用机制时虚构“提升 40%”；
没有问四周后究竟要做什么决定；
把老板听说的一线情况当成工作事实。

完整示例：怎样尊重地拆解战略要求

FDE： 您提到“四周内做 AI 客服”。在讨论方案前，这个阶段结束时，您需要做出的业务决定是什么？

老板： 我需要决定要不要继续投入试点，也想判断明年客服能不能不按业务增长比例扩编。

FDE： 这是两个不同决定。现在更优先的是是否投入受控试点，还是冻结招聘计划？

老板： 先决定是否投入试点。招聘计划还不能直接冻结。

FDE： 明白。招聘不增长是战略意图，不是本阶段承诺。最近发生了什么，让这个决定变得紧迫？

老板： 企业客户预计继续增长，客服反映工单越来越多，响应也变慢了。

FDE： “客户增长”“工单增加”和“响应变慢”分别有什么数据来源？

老板： 客户增长来自销售预测；工单量在客服系统里；响应变慢是主管周会上说的。

FDE： 我会把前两项列入待调取数据，把第三项记录为管理层陈述。您最担心它造成什么业务后果？

老板： 企业客户等待太久可能影响续约；客服继续增加会压缩毛利。

FDE： 目前有证据把响应时间和续约联系起来吗？

老板： 没有直接证据，客户成功团队可能有投诉和续约原因记录。

FDE： 那“影响续约”先记为假设。降低 30% 成本来自现有测算，还是管理目标？

老板： 是管理目标，没有针对客服流程单独测算。

FDE： 即使员工每张工单少花几分钟，如果工资、加班或招聘计划没有变化，也不等于现金成本下降。您希望价值最终怎样兑现？

老板： 主要是推迟计划招聘，同时控制积压，不是裁掉现有员工。

FDE： 需要向财务核对招聘预算和时间，并向主管确认容量与积压。您认为流程中最浪费时间的是哪一步？

老板： 我听说是查找政策，但没有亲自观察过。

FDE： 我会把“政策查找是主要瓶颈”记录为老板假设，交给一线访谈和流程观察验证。除了速度，什么不能恶化？

老板： 不能引用过期政策，不能让普通客服看到主管条款，第一阶段不能自动发送。

FDE： 如果后续证据不支持当前设想，哪些改变、替代方案或停止结果是您可以接受的？

老板： 可以。我需要解决问题，不是必须使用 AI。

FDE： 谁拥有工单数据、招聘预算和权限信息？谁决定是否进入试点？

老板： 主管拥有工单数据，财务掌握预算，IT 负责权限；我和客服负责人共同决定。

FDE： 我回读一下：当前要支持的是“是否为一个窄范围客服流程投入试点”，不是立即冻结招聘。增长、积压、政策查找和续约影响需要分别核验；30% 是管理目标，不是预计收益。已确认的边界是不自动发送、不暴露受限政策、不以速度换错误。准确吗？

老板： 基本准确。企业客户服务风险要放在成本目标之前。

这段对话做了五件事：找决定、分事实与假设、追价值兑现、确认不能牺牲的结果、找到下一位证据提供者。

商业五问

决定： 这阶段结束时，谁要在什么选项之间做决定？
为什么现在： 什么事件使它进入当前优先级？不做的机会成本是什么？
价值机制： 结果会通过容量、收入、风险还是真实支出变化兑现？
取舍： 哪些质量、客户、安全或组织结果不能恶化？
证据： 哪些是发起人判断，哪些需要财务、数据或一线角色核验？

先写访谈计划，不要拿五问照表念

将下面内容保存为 sponsor-interview-plan.md。建议访谈 30–45 分钟，最后预留 5 分钟回读；问题顺序可以跟随对话调整。

# 业务负责人访谈计划

- 本次要澄清的业务决定：
- 已知陈述、来源与访问日期：
- 不能由本次受访者直接证明的事项：
- 记录方式、可见范围与同意：

## 问题池
- 决定：谁在何时要在什么选项之间做决定？
- 触发：为什么现在进入优先级？
- 价值：价值将通过什么业务或财务机制兑现？
- 取舍：哪些结果不能恶化？
- 证据：数据在哪里、谁拥有、什么会反驳当前判断？

## 结束回读
- 已确认的决定或约束 `[D]`：
- 受访者原话 `[Q]`：
- 我的推断 `[I]` 与假设 `[H]`：
- 仍未知 `[U]`：
- 下一位证据提供者和材料：

异议分支：老板坚持必须上 AI

让扮演老板的人任选一个异议，连续追问三轮：

老板： 董事会已经说必须上 AI，你不要再质疑方向。

FDE： 我会把“必须展示 AI 方向”记录为已确认约束，同时不把业务效果当成已证实。为了让四周后的决定可信，您最需要看到哪项变化，哪种失败会让您停止？

老板： 先给我一个节省 30% 的 ROI。

FDE： 30% 可以保留为管理目标。当前还缺任务量、可释放时间、采用率和价值兑现方式，我不能把目标写成预计收益。今天能否先确认这些数据的所有者和允许使用的口径？

老板： 我下周就要汇报，没时间等完整数据。

FDE： 我可以按时提交“已知、未知、风险和最小补证动作”，但不会用猜测补 ROI。我们可以把下周的决定定义为是否继续补证据，而不是是否全面投入。您接受这个决策边界吗？

通过标准：既没有正面否定老板的战略约束，也没有把目标、期限或数字升级成事实；最后仍落到决策边界和证据负责人。

写出商业问题树 v0

问题树的根节点必须是一个业务决定，不能写成“怎样构建 AI 客服”。

[D] 决策安排：第 4 周结束时，由业务负责人与客服负责人共同决定下一步。
[U] 待选择：继续补证据 / 先做流程或数据改进 / 进入窄范围试点 / 停止。
│
├─ 为什么现在？
│  ├─ [Q] 企业客户预计继续增长
│  ├─ [Q] 工单量正在增加、响应正在变慢
│  └─ [U] 销售预测、工单趋势、复杂度和积压是否支持这些说法？
│
├─ 价值怎样产生？
│  ├─ [Q] 希望避免客服人数随业务同比增长
│  ├─ [H] 某些重复工作占用了可释放容量
│  └─ [U] 价值会体现为推迟招聘、减少加班还是减少积压？
│
├─ 一线究竟发生什么？
│  ├─ [H] 查找政策是主要瓶颈
│  ├─ [U] 时间花在查找、版本判断、审批、撰写还是等待？
│  └─ [U] 正常和异常工单是否使用不同流程？
│
└─ 什么不能被牺牲？
   ├─ [D] 第一阶段不自动发送
   ├─ [D] 不得暴露主管专属政策
   └─ [D] 不得引用过期政策

在 sponsor-interview-notes-01.md 中保留原话，在 business-problem-tree-v0.md 中整理结构。不要用整理后的文字替换原始记录。

第 3 天：跟一线员工走完最近一次任务

一线访谈的目标不是收集功能愿望，而是还原真实行为。员工说“平时都是这样”时，要回到最近一次具体任务。

访谈前的伦理硬门槛

说明研究不是绩效评价，直属主管不旁听；
观察前取得组织或数据所有者授权；无权查看真实数据时，只能使用沙盒、脱敏回放或合成材料；
取得记录同意，允许员工跳过、纠正或撤回内容；
不秘密录音、截图或复制个人信息、客户数据、密钥和受限正文；
不要求员工绕过权限、展示受限内容或打开未经授权的个人笔记；
让员工使用脱敏案例，必要时只复盘步骤；
记录将怎样使用、谁能看到。

任一项未满足，本次记录不能作为课程证据。

完整示例：复盘一张计费工单

FDE： 今天想了解你实际处理工单的过程，不评价绩效，也不是验证已经决定的方案。记录只保留获准的工作步骤，不记录客户信息；只有研究小组会看到。你可以跳过、随时停止，也可以在会后撤回记录。可以吗？

客服周宁： 可以。

FDE： 请选择昨天或今天一张记得清楚、已经处理完的账户或计费工单，从进入队列开始带我走一遍。

周宁： 昨天有一张套餐升级后的差价问题。我先看客户套餐和付款记录，再去知识库找升级和退款政策。

FDE： 当时最先看了哪些字段？之后具体打开哪个系统？

周宁： 套餐、地区、购买时间和工单标签。然后打开客户记录和知识库。

FDE： 还记得第一组搜索词吗？可以用脱敏案例演示吗？

周宁： “套餐升级、差价、退款”。会出来很多标题很像的文档。

FDE： 搜索结果出现后，你做了什么？

周宁： 打开两三篇，看生效时间和负责人。有时群置顶比知识库更新得快，我也会看。

FDE： 昨天最终依据什么判断哪一篇可以使用？

周宁： 一篇是去年的，另一篇写了本月生效。我又看主管置顶消息，确认政策切换。

FDE： 从第一次搜索到选定政策大概多久？来自系统记录还是回忆？

周宁： 我估计六七分钟，是回忆。中间还接了一个电话。

FDE： 那先记录成“受访者估计”，不当成测量耗时。最近一次没按这条流程顺利完成的工单呢？

周宁： 一张金额较大的特殊退款。我找到政策但没有权限，只能问主管，主管当时在开会。

FDE： 你怎么知道应该找主管？这个规则写在哪里？

周宁： 培训时老员工告诉我的，我的个人笔记也记着。正式流程有没有写不确定。

FDE： 这份笔记解决什么问题？什么时候会失效？

周宁： 快很多，但政策变了又没更新时，可能还是旧的。

FDE： 在点击发送前，什么让你放心？什么情况会让你停下来找人？

周宁： 要看到生效日期、适用地区和来源。高金额、特殊客户或政策冲突时会问主管。

FDE： 最近一次回复在发送前被拦截或要求返工是什么时候？谁发现的？

周宁： 大约两周前，我自己在发送前发现复制的旧回复和当前政策不一致，重新写了；如果已经发出，通常由主管协调更正和客户沟通。

FDE： 这两种处理方式还需要向主管核对，我先保留为你的陈述。

FDE： 我回读一下：回复文字不是唯一耗时点；你会在客户记录、知识库和部分群通知之间确认版本。特殊退款进入主管路径，一部分规则依赖培训和个人笔记。现在还不知道这些情况的总体频率，也没有测出各步骤耗时。对吗？

周宁： 基本对，但不是所有工单都查三个地方，只有部分特殊任务会增加来源。

FDE： 我会修正这个范围。下一步希望至少走查一项脱敏任务，并核对标签是否支持频率分析；有余力时再补一项异常任务。

注意最后一句纠正。如果没有回读，FDE 很可能把“部分特殊任务”夸大为“所有工单”。

看一遍、问一遍、对一遍

看一遍： 第一遍少打断，只记录触发、动作、系统、等待和可见结果。
问一遍： 在安全停顿处追问判断依据、替代路径、异常和责任人。
对一遍： 按时间线回读，让员工纠正遗漏、并行任务和错误解释。

下面是访谈后获准观察的另一张合成脱敏工单，因此 5:52 来自这次时间线，不是前面“六七分钟”的回忆：

时间	触发 / 输入	可见动作	系统或材料	可见结果	原话	待确认
09:12:08	计费工单进入队列	查看套餐、地区和购买时间	客服系统	套餐、地区和购买时间字段已显示		哪些字段决定后续路径？
09:13:04	需要确认政策	搜索“套餐升级差价退款”	知识库	返回 11 条结果		哪些结果相关？
09:13:36	多篇标题相似	依次打开 3 篇	知识库	查看日期和负责人	“这些标题都很像。”	是标题、版本还是排序问题？
09:15:12	打开 3 篇后尚未选定依据	打开群置顶消息	内部聊天	找到一条政策切换通知		群通知是否是正式来源？
09:18:56	准备撰写回复	选定一篇作为回复依据	知识库	从首次查询到选定依据为 5:52；正确性待核验		单一样本是否有代表性？
09:19:03	已选定依据	撰写回复并对照生效日期、地区	客服系统、知识库	形成回复草稿		核对规则是个人习惯还是正式要求？
09:21:11	草稿完成	对照政策并记录来源链接	客服系统、知识库	草稿待发送，留下来源记录		这是正式核对要求还是个人习惯？
09:22:04	核对结束	发送回复	客服系统	客户回复已发送，工单进入等待客户状态		出错时谁发现、更正、通知并承担后续处理？

不要写“员工被搜索结果弄糊涂了”。可以写“员工打开三篇标题相似的文档，并说‘这些标题都很像’”。前者是解释，后者是可核对记录。

绕路不是员工做错了

绕路	它现在提供的价值	可能隐藏的风险	第 3 周核验
收藏常用文档	更快进入材料	过期、团队不可见	谁更新、多少人使用、过期怎样发现
复制以前回复	减少重复写作	政策变化、条件不一致	最近返工或发送前拦截记录
直接问资深同事	获得隐性规则	等待、单点依赖	哪类问题必须升级、响应时间分布
群消息转发政策	快速完成任务	权限与审计不清楚	找安全或知识负责人确认规则

不要立即自动化绕路。绕路可能是员工对流程缺口的聪明适应，也可能承担正式系统没有表达的风险控制。

第 4 天：把老板假设和一线证据放到一起

现在才开始连接两层。新建 evidence-translation-board-v0.md：

老板的战略表述	一线原话或观察	当前判断	竞争解释	下一步证据
`[Q]` 客服成本上涨	`[O]` 一次任务用了 5:52 选择政策依据	`[I]` 已观察到查找与判断时间；是否可减少、能减少多少仍未知	`[H]` 成本也可能来自工单增长、复杂度或排班	工单分布、分步计时、财务与招聘计划
`[H]` 响应慢影响续约	`[Q]` 员工说特殊任务会等待主管	`[I]` 某些任务可能存在服务等待	`[U]` 等待是否被客户感知、是否影响续约	SLA、投诉、续约原因、异常频率
`[H]` 查文档是主要瓶颈	`[O]` 观察中跨知识库和群消息核对版本	`[I]` 版本判断是本次任务的一部分	`[H]` 内容治理、权限、培训或审批也可能解释问题	更多任务、知识负责人、异常样本
`[Q]` 希望自动回复	`[Q]` 员工把生效日期、适用地区和来源作为发送依据，高金额或政策冲突时升级主管	`[I]` 自动发送可能跳过当前人工判断	`[H]` 辅助查找、内容治理或规则优化可能是替代解释	错误影响、任务分类、当前审核路径

怎样处理矛盾

老板可能说“员工抗拒新系统”，一线员工可能说“新系统没有当前价格，还要重复录入”。FDE 不应选边或把矛盾写成政治问题，而要记录：

- 管理层解释：[Q] 采用问题来自员工抗拒改变
- 一线解释：[Q] 缺少当前数据且需要重复录入
- 已观察证据：无
- [U] 尚未观察一次完整任务
- 竞争假设：[H] 培训 / 数据完整性 / 重复工作 / 激励与责任
- 下一步：观察一次完整任务，核对采用日志和字段缺失，分别访谈流程与数据所有者

把不同解释保留下来，比快速写出一个“根因”更专业。

第 5 天：形成 v0，而不是假装完成 Discovery

画当前流程，不画未来系统

current-workflow-v0.md 至少包含：

触发 → 输入 → 一线动作 → 使用的系统/材料 → 人工判断
     → 交接/等待 → 结果 → 错误如何被发现 → 谁负责修复

根据本周材料，一份合格的 v0 可以先这样表达：

[O] 工单进入队列，客服查看套餐、地区、购买时间和标签
  → [O] 打开客户记录与知识库，输入搜索词
  → [O] 打开多篇文档，比较生效日期与负责人
  → [O] 本次任务又查看群置顶，随后选定一篇作为依据
  → [O] 撰写草稿，对照日期与地区并记录来源
  → [O] 发送回复，进入等待客户状态

异常分支（目前只来自受访者陈述）：
[Q] 高金额或政策冲突
  → [Q] 普通客服没有主管政策权限
  → [Q] 联系主管，等待期间处理其他工单
  → [U] 主管怎样批准、受限内容怎样安全传递、错误怎样统一修复

个人工具与返工分支（目前只来自受访者陈述）：
[Q] 客服用个人笔记保存常用链接和升级规则
  → [Q] 笔记可能因政策更新而过期
  → [Q] 两周前曾在发送前发现旧回复不适用并自行重写
  → [U] 个人工具的使用范围、正式更新责任，以及发送后错误由谁统一处理

正常路径来自一次合成观察，异常分支来自一次访谈回忆，所以不能用同一种信心表达。

要求：

只画当前实际流程，不出现 AI 助手或未来功能；
标出等待、返工、人工判断、权限与个人工具；
每一步连接 [Q]、[O] 或 [U]；
标题明确写 v0 / 待验证；
附上员工回读后的修改记录。

安排第 3 周的补证动作

将未知问题按“如果答案不同，会不会改变项目方向”排序，保存到 week-03-research-plan.md：

# 第 3 周研究计划

| 优先级 | `[U]` 未知问题 | 为什么会改变方向 | 需要的角色或材料 | 最小核验动作 | 负责人 / 日期 |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- |
| P0 |  |  |  |  |  |

至少写 5 项，其中必须覆盖业务价值、正常流程、异常频率、数据口径和权限或风险。动作要具体，例如“抽取两周工单标签并按类型分层”，不能只写“继续调研”。

写一段不夸大的 90 秒业务回读

完成示例：

本周我们完成了一次业务负责人访谈、一次客服访谈，并观察了一次脱敏任务。在这个计费案例中，客服在知识库和群消息之间核对版本，从首次查询到选定依据用时 5 分 52 秒；受访者还描述了高金额退款中的权限与主管确认路径。内容版本、权限和交接已经成为必须与“自动写回复”并行核对的竞争解释，但一个人和一次观察不能代表全部工单。第 3 周我们将抽样工单时间戳、补访主管和知识负责人，并确认异常路径的频率与影响。在这些证据完成前，不建议冻结 AI 方案或承诺成本收益。

这段话同时让老板知道：发现了什么、证据有多大、什么仍未知、下一步为何值得做。

本周目录

fde-course/
└─ week-02/
   ├─ stakeholder-map-v0.md
   ├─ sponsor-interview-plan.md
   ├─ sponsor-interview-notes-01.md
   ├─ business-problem-tree-v0.md
   ├─ frontline-interview-notes-01.md
   ├─ observation-notes-01.md
   ├─ current-workflow-v0.md
   ├─ evidence-translation-board-v0.md
   └─ week-03-research-plan.md

如果无法接触真实企业用户，可以使用课程中的北辰材料做角色扮演，或访谈开源维护者、小团队负责人和具有相似流程的人。必须标注“教学模拟”或“替代场景”，不能包装成真实客户项目。

五天安排

学习日	建议时间	当天动作	离开前必须有的结果
第 1 天	1–2 小时	建利益相关者图，准备同意与记录方式	知道谁能回答什么、谁不能替谁回答
第 2 天	2 小时	完成业务负责人访谈或角色扮演	有业务决定、问题树 v0 和证据请求
第 3 天	2–3 小时	完成一线访谈并观察一项脱敏任务	有原始记录、时间线和员工纠正
第 4 天	2 小时	分类证据，连接老板假设与一线事实	有翻译板、竞争解释和未知问题
第 5 天	1–2 小时	画当前流程 v0，回读并安排第 3 周	有不夸大的 90 秒汇报和研究计划

本周 Rubric

每项 0–2 分，总分至少 10/12；“证据边界”必须为 2 分。

维度	0 分	1 分	2 分
商业决定	只有“做 AI”	有业务目标但没有决策人或时间	写清谁在什么阶段对哪些选项做决定
价值机制	直接承诺降本增效	能区分指标但兑现方式不清	区分时间、容量、财务与风险，并列证据所有者
一线行为	只有观点和功能愿望	有最近任务但步骤或异常不完整	有任务、系统、判断、交接、绕路和异常
证据边界	原话、观察和结论混写	有标记但样本或来源不清	`[Q/O/I/H/D/U]` 一致，所有数字都有来源与边界
跨层连接	只汇总两份访谈	能发现一项差异	至少两项老板假设被路由给一线或数据验证，并保留竞争解释
下一步研究	已开始写方案	只有宽泛的“继续访谈”	至少 5 个会改变方向的问题，写明对象、材料和验证动作

以下任一情况直接退回：

无来源地写出预计节省金额、比例或 ROI；
把老板对一线流程的印象标成事实；
未取得一线员工知情同意，或记录了客户敏感信息；
当前流程图中已经出现未来 AI 系统；
在第 2 周冻结模型、架构、正式评测或开发范围。

常见失败与修复

失败	有问题的说法或行为	修复动作
商业术语表演	“通过智能化实现降本增效”	追问谁的什么决定或行为会改变，怎样兑现
接受老板给出的 ROI	把“降低 30%”写成预计收益	询问来源，标成目标、测算或事实中的一种
把老板当流程专家	“老板说客服都在查文档，所以已确认”	标成 `[H]`，交给一线观察和日志核验
推销方案	“如果 AI 自动找资料，你会用吗？”	“请带我走最近一次找资料的过程”
责备员工	“为什么不按正式流程？”	“这条绕路解决了什么？什么时候会失败？”
把频率词当数据	“员工说经常，所以是高频问题”	保留原话，用日志、样本和其他角色核验
只看正常路径	只复盘一次顺利工单	追问最近一次失败、等待、权限或升级任务
太早宣布根因	“真正需求是统一搜索”	保留搜索、版本治理、权限、培训与审批等竞争假设
对老板过度对抗	“这个目标不现实”	“我先把它记录为目标；需要哪些证据才能升级为判断？”

独立迁移练习：供应链异常处理

一家供应链团队负责人说：

“我们需要 AI 提前预测延误。”

一名计划员说：

“ERP 的数据永远不准，我每天都得自己重新做一遍。”

观察到一条脱敏教学记录：

14:02 计划员收到延误提醒
14:04 从 ERP 导出订单 CSV
14:07 打开承运商门户，发现本案例的更新时间比 ERP 晚两小时
14:10 使用个人 Excel 关联两份数据
14:14 询问仓库实际装车状态
14:19 根据仓库回复修改风险等级
14:22 把结果发给区域经理

你的任务：

将材料拆成 [Q/O/I/H/D/U]；
写出向负责人追问的五个商业问题；
写出向计划员追问的六个非诱导问题；
画当前流程 v0，找出两个绕路及其当前价值；
只提出第 3 周的三个核验动作，不提出系统方案。

查看答案检查点

“ERP 数据永远不准”只是 [Q]，不是总体事实。
这个案例中存在 ERP、承运商门户、个人 Excel 和仓库消息四个信息来源，这是 [O]。
“同步延迟可能影响判断”是 [I]；“实时集成会缩短处理”是 [H]。
[D] 暂无：材料没有给出由有权角色确认的决定或约束；不要为了填满类别而虚构。
[U] 包括 ERP 延迟的总体频率、错误判断的业务后果、数据所有者和谁有权改变流程。
CSV + 个人 Excel、向仓库发消息都是绕路，但也可能承担数据核对和责任确认。
合理的下一步包括抽样比较订单时间戳、访谈仓库角色、检查延误与升级日志。
五个商业问题应分别覆盖：待支持的决定、为什么现在、价值怎样兑现、什么不能被牺牲、证据由谁提供。
如果商业问题已经包含“预测模型、实时集成或自动通知”，说明你仍在推销功能，需要重写。
直接建议预测模型、取消 Excel 或自动通知，均未通过本周要求。

下一步

通过后进入第 3 周：核对证据并建立受限基线：增加样本、补访流程和数据所有者、核对任务频率与基线。现在不要打开完整 Discovery Brief 填答案；到第 4 周形成足够证据后再使用。

来源与事实边界

GOV.UK — Start by learning user needs：从用户、当前做法与问题开始，不把预设方案写成用户需要。
GOV.UK — How the discovery phase works：Discovery 的问题、范围、约束、数据和停止判断。
Google PAIR — Identify user needs and AI strengths：识别用户情境、现有流程，并比较 AI、规则和人工方案。
Palantir — A Day in the Life of an FDSE：客户协作、领域学习、工程与产品反馈的团队实践。该文同时具有招聘传播目的。
Ramp — Forward Deployed Engineering：持续范围判断、直接接触用户和用客户结果衡量工作的团队实践。该文同时具有公司招聘与文化传播目的。

核验日期：2026-08-19。 六种标记、商业五问、证据翻译板和 Rubric 是本教程的原创教学组合，不是上述机构发布的统一方法。北辰协作及全部对话、任务、时间和结果均为合成材料。